Nuevos aspectos del sistema retributivo por parte de las empresas ante la crisis

INEAF

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16/01/2013

Malos tiempos para las empresas y para los trabajadores, algo que sabemos todos. Malos tiempos para mejorar nuestras condiciones laborales, sobre todo en lo que a salario se refiere, también es algo que sabemos todos. Y a las empresas además les supone un problema la desmotivación que puede cundir entre sus empleados a la hora de recibir sus nóminas sin el incremento que correspondería.

Con los nuevos cambios, reformas y demás sorpresas anunciadas desde el Ejecutivo, los trabajadores ven mermado su salario debido, entre otras cosas, a la subida del IRPF, unido a la decisión de muchas empresas de congelar los salarios.

Vayamos por partes:

Lo primero, tener en cuenta que un trabajador entiende su salario como la contraprestación principal que obtiene por los servicios prestados a la empresa. El trabajador cumple un número de horas y, a cambio, recibe un salario acorde. Hasta aquí todo claro y fácilmente comprensible, pero ¿qué pasa cuando un trabajador que ya ve mermada su capacidad económica, sigue cumpliendo su jornada laboral sin percibir ninguna compensación, como la adaptación de su salario al IPC?

Podemos estar empezando a gestar un clima desmotivador, donde los trabajadores no se sientan valorados, establezcan comparativas negativas con otras empresas del sector, y veamos cómo todo esto se traduce en una disminución significativa de la productividad. Otro de los puntos es la huida del talento hacia otras empresas donde se les valore de acuerdo a sus aptitudes profesionales.

Desde el punto de vista de la empresa, pueden aplicarse ciertos criterios que permitan una mayor flexibilidad en la valoración de cada profesional, y así fomentar la retribución en base a la valía y a los resultados de forma individual.

Lo segundo, establezcamos una tabla de contenido con los tipos de retribución que un trabajador puede obtener, más allá del salario en metálico.

Diferentes formas de retribución.

Existe la retribucion no financiera, como adaptar los horarios, y adaptar el salario a la flexibilidad laboral que permite al empleado compaginar su trabajo con otras actividades. Muy valorado por los trabajadores, según muestran las encuestas.

Dentro del apartado de las retribuciones financieras:

  • Retribución directa (salario en metálico). Constituye la principal fuente de “pago” a los trabajadores. La última tendencia apunta a que las empresas están disminuyendo la retribución fija y potenciando la retribución variable, casi siempre por objetivos. Nos parece una buena alternativa, para estimular la producción e incentivar a aquellos empleados más eficientes. A priori, no parece justo que se establezca el mismo nivel retributivo a trabajadores que aportan más que a los que apenas cumplen con las funciones mínimas exigidas para el puesto que ocupan.

Sin embargo, la retribución variable puede convertirse en un arma de doble filo, si desde la empresa no se enfoca de forma correcta. Entender que la consecución de objetivos es una medida de presión, y un sistema de comparación negativa entre compañeros, puede crear un grave problema de insatisfacción, razón más que probable para crear una imagen nefasta no sólo de la empresa, sino de su política de RRHH.

  • Retribución indirecta. Se entiende como un valor añadido a la retribución salarial, un complemento que puede satisfacer muy positivamente al trabajador, a un coste bajo para la empresa. Pueden ofrecerse beneficios sociales, o bien optar por la retribución en especie.

Dentro de los beneficios sociales, puede ser de gran utilidad diseñar un programa donde se contemplen aspectos como contratar un seguro médico privado para los trabajadores, cheques comedor, plan de pensiones, ayudas para el estudio de los hijos/as como becas o parte de la cuota del servicio de guardería, etc. Sin duda, puede suponer un ahorro importante para el trabajador, ya que muchas veces estas cantidades suelen estar exentas casi en su totalidad a efectos tributarios. Al mismo tiempo, supone un ahorro de cotización para la empresa.

El otro punto dentro de la retribución indirecta es la retribución en especie. Consiste en “premiar” la consecución de objetivos de un trabajador con un viaje, por ejemplo. Aunque suele entenderse como un “regalo” ganado a pulso por el empleado, hay que tener cuidado porque en su declaración puede encontrarse una sorpresa negativa que esfume el efecto de dicha retribución.

Creación de una estrategia retributiva.

El primer punto que debe tener en cuenta la empresa es conocer la situación económico-financiera con exactitud para poder diseñar un plan de retribuciones con el que establecer un equilibrio. Dicho nivel sólo puede alcanzarse si se tienen en cuenta las necesidades de los trabajadores.

El objetivo deber ser el diseño de una estrategia en materia retributiva que consiga hacer llegar al empleado la satisfacción que la empresa concibe en su eficacia, así como el estímulo constante para mejorar la productividad. Sin duda, esta política retributiva debe ser conocida previamente por el trabajador, de forma que éste pueda adaptar dichas condiciones a su caso particular.

Por último, el punto más delicado e importante es la consideración que debe tener por parte de la empresa la adecuada gestión del talento. Saber retenerlo y aprovecharlo debe ser entendido como una pericia donde deben contemplarse todas las formas retributivas, no sólo la correspondiente al salario en metálico.

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Comentarios

  • JULIO H.DELGADO (#)
    28/06/2013

    Las primas por producción de tipo individual, son archiconocidas y utilizadas.En 1990 presenté un estudio
    en I.U.por entender que las palabras “sueldo y salario”
    estaban obsoletas, y actualmente (1990)seguían teniendo los mismos defectos desde su iniciación. Patronos y empleados estaban separados por una
    frontera. Las cooperativas, fueron quizá una solución;
    pero salvo en casos muy contaados (Mondragón por ej.)
    no han tenido mucho éxito en España. Lo que propuse
    y ya lo había experimentado en cierta empresa, fué
    el reparto de una prima, que afectase a cada sección, y a la totalidad del personal, incluidos directivos, en función
    del Valor Añadido. Para la empresa tenía la ventaja de
    limitar la “masa salarial” a un porcentaje sobre la producción. Para todo el personal, encontrarse involucrado en un proyecto común y obtener una
    retribución objetiva. Bien ,el estudió quepresenté en Izquierda Unida, era muy pormenorizado y no me es
    posible detallarlo aquí al completo. Como indico,
    y resumiendo, se trataba de dar una valoración a todo
    integrante de la empresa (por experiencia, edad, estudios,etc.) y aplicarle un coeficiente sobre el
    Valor Añadido, modificable, según su ascenso en responsabilidades, presenczia en la empresa, eetc.etc. Desaparecerían las odiosas palabras, sueldo y salario, por la de percepción de la propia valoración (capital
    humano) aportado a la empresa. Con mucho gusto
    pondría a su disposición el m,encionado estudio.

    • Eduardo Castillo (#)
      28/06/2013

      Me parece una propuesta bien fundamentada y viable. Ahora sólo hace falta voluntad empresarial para llevarla a cabo. Encantados de recibir tu informe y encantados de que comentes en la página de INEAF

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